Guide proposition de valeur
Proposition de valeur
Proposition de valeur
Ce guide permet de démystifier les propositions de valeur, comprendre les fondements, découvrir les irritants, les bénéfices et les gains.
La notion de valeur
Ces deux définitions ont en commun la notion de valeur. Selon la définition d’Osterwalder & Pigneur, une entreprise se doit de réfléchir à la valeur qu’elle souhaite créer pour ses clients, à la façon dont elle crée cette valeur et à comment elle la communique ou transfère aux clients. Mais concrètement, qu’est-ce que cela signifie?
Par définition, une entreprise souhaite proposer «quelque chose» à un/des marché(s) spécifique(s). Or, c’est justement à ce «quelque chose» qu’Osterwalder & Pigneur font référence lorsqu’ils évoquent la notion de proposition de valeur.
Qu’est-ce que l’entreprise veut proposer à ses clients?
À quels types de clients souhaite-t-elle proposer ses produits et services?
À quels besoins du marché souhaite-t-elle répondre en proposant sa solution?
Comment souhaite-t-elle être perçue par ses clients sur son marché?
Ces questions essentielles sont à l’origine de cette notion de création d’une proposition de valeur. Cependant, répondre à ces questions ne permettra pas de créer un business model. La métaphore proposée par Joan Magretta dans sa définition est intéressante. Elle considère le business model comme une histoire. L’histoire de l’entreprise et de son fonctionnement. Or, pour « écrire » une histoire complète, il faut que cette dernière reflète l’esprit de l’entreprise.
1- LES TROIS TYPES DE VALEUR
Michael Treacy et Fred Wiersema expliquent dans leur ouvrage « Discipline of Market Leaders » (1995), qu’une entreprise doit, pour devenir un leader sur son marché, focaliser son attention sur le type de valeur qu’elle souhaite offrir à ses clients. Les auteurs identifient 3 typologies de valeur. Selon Treacy et Wiersema, une entreprise parviendra à exceller sur son marché si elle dépasse, en termes de valeur proposée aux clients, tous ses concurrents dans l’une de ces 3 typologies et qu’elle est conforme aux normes de son marché dans les deux autres. Ces trois typologies de valeur sont les suivantes:
A) L’excellence opérationnelle
Les entreprises qui choisissent de se «spécialiser» dans cette typologie de valeur, se focalisent sur la livraison d’un produit/service à prix compétitif. De plus, leur client n’aura besoin de faire que peu d’efforts pour obtenir le produit/service qu’il désire. "Pas cher" et "pratique" sont les mots d’ordre de l’excellence opérationnelle.
B) L’orientation client
Les entreprises qui se spécialisent en orientation client retravaillent sans cesse leurs produits/services, dans le but de répondre de façon extrêmement précise aux besoins de leurs clients. Les besoins de ces derniers sont d’ailleurs étudiés en temps réel pour pouvoir y répondre au mieux. Ces sociétés se focalisent sur la valeur que peut générer un client pour l’entreprise tout au long de sa vie et non sur une simple transaction. Leur objectif final est de créer un sentiment d’appartenance fort dans l’esprit du client.
C) Le leadership produit
Les firmes qui choisissent de concentrer leurs efforts sur cette troisième typologie de valeur sont celles qui challengent sans cesse leurs produits/services pour être les leaders incontestés dans leur marché. Ces entreprises sont très créatives. De plus, leurs processus internes sont courts, ce qui leur permet de rapidement tester leurs nouvelles idées sur leur marché afin de les valider ou non. Quelle solution pourrait être développée demain par un nouveau venu sur mon marché ? C’est la question que se posent ces sociétés sans cesse pour rester dans leur «excellence produit».
2- LA NOTION DE PROFIT
Dans le terme modèle d’affaires, on retrouve le mot
«affaires», ce qui n’est bien évidemment pas un hasard. En réalité, l’objectif
ultime de toute entreprise est toujours de générer des profits. De ce fait, on
pourrait penser que la notion de valeur n’a que peu d’importance. Or, au
contraire, c’est justement cette valeur qui permettra de générer des profits.
Les marchés concurrentiels d’aujourd’hui sont remplis
d’entreprises qui proposent des offres similaires. D’ailleurs, lors de la
création d’une société ou d’un changement profond d’une entreprise existante,
beaucoup prennent exemple sur le modèle d’affaires de leurs concurrents, ce qui
n’est pas une mauvaise idée en soi.
Toutefois, une proposition de valeur qui répond à des
besoins que vos concurrents ne comblent pas avec leurs offres, sera votre
alliée la plus précieuse pour vous aider à générer des profits plus importants.
C’est pour cette raison qu’il est primordial d’avoir un modèle d’affaires et
par conséquent, une proposition de valeur, bien définis.
Modèle d'affaires et Valeur: l’exemple de Dropbox
Dropbox s’est créé pour la simple et bonne raison que son
propriétaire oubliait trop souvent sa clé USB et qu’il n’avait, du coup, pas
accès à certains fichiers informatiques importants en tout temps. Premier
élément intéressant dans cet exemple, l’idée de Dropbox est née d’une volonté
de répondre à une problématique pouvant toucher une bonne partie de la
population.
Dropbox a ensuite construit son modèle d’affaires en
gardant trois éléments en tête. Les fondateurs voulaient proposer quelque chose
de simple à utiliser, de fiable et d’universel (utilisable
par tout type d’individus peu importe leur situation). Ces trois critères ont
influencé toutes les décisions prises par l’entreprise depuis sa création.
L’objectif de Dropbox était clair. Peu leur importait leur taux de croissance, ils continueraient à respecter coûte que coûte ces trois critères. C’est le deuxième enseignement de cet exemple. Une fois définie la ligne directrice à suivre au niveau de la valeur qu’une firme souhaite créer pour ses clients, il faut tout faire pour la garder sur la durée.
Pour respecter les trois critères clés de sa proposition de valeur, Dropbox n’a jamais cessé de collaborer avec ses utilisateurs pour améliorer son service cloud. Au final, les utilisateurs d’un produit/service ne sont-ils pas les mieux placés pour juger si l’utilisation de ce dernier est simple et fiable ? Le fait est que, grâce aux retours de ses clients, l’entreprise a sans cesse continué à développer de nouvelles fonctionnalités.
Dans son modèle d’affaires, Dropbox a donc décidé d’accorder une importance capitale à ses clients et d’adopter une relation de co-création avec ces derniers (forums, beta testers, système de votation pour définir les futures fonctionnalités produit, tests produits en live, etc.). Mais attention, toujours en respectant les trois critères de sa proposition de valeur ! Toute recommandation susceptible de briser ces trois critères n’était pas retenue par Dropbox.
2- PAR OÙ COMMENCER
Dans le modèle d’affaires, vous avez défini vos segments
de clients et élaboré votre idée d’entreprises en la convertissant en des
propositions de valeurs.
Les étapes nécessaires pour bâtir vos propositions de
valeur sont les étapes de l’exploration et de la validation. La question à se
poser :
Comment arriver à des propositions de valeur innovantes?
|
PHASE D’EXPLORATION |
Identifier les segments de clients Rechercher les problèmes des clients Interviewer le maximum de clients dans chaque segment Apprendre à observer les clients (connaissances,
idées, etc.) Répéter et faire de nouveaux segments de clients
(itérer) Faire pivoter les idées d’affaires (changements) |
| PHASE DE VALIDATION |
Développer un prototype de produit ou de service Valider le problème critique Valider l’adéquation problème-solution Valider la taille des segments de clients Expérimenter le prototype Tester l’intérêt des clients et la capacité à
payer Valider l’adéquation produit-marché Valider le modèle d’affaires |
Le but ultime de toute entreprise est de créer une offre qui répond aux attentes de sa clientèle. Si les consommateurs ne se sentent pas interpellés par l’une ou l’autre de vos propositions de valeur, ils ne comprendront pas pourquoi il devraient devenir clients chez vous. Alors, comment arriver à créer des propositions de valeur intéressantes et innovantes?
La démarche qui vous est proposée vise à structurer l’élaboration de proposition de valeur par l’intermédiaire d’un canevas qui possède deux dimensions :
1) Le profil du client
2) Les propositions de valeur
Allons explorer un outil de travaux essentiel dans la création de votre entreprise.
Qu’est-ce que la proposition de valeur ?
La proposition de valeur correspond aux bénéfices que les clients peuvent attendre d’un produit ou service. La proposition de valeur répond à un besoin qui n’est pas, peu ou mal satisfait.
Qu’est-ce que le Design de la proposition de valeur (Value Proposition Design) ?
Il s’agit d’une méthode qui permet de définir les propositions de valeur répondant aux attentes et besoins des clients. Un canevas existe pour modéliser ce processus : le canevas de proposition de valeur (Value Proposition Canvas).
Le canevas de proposition de valeur permet au créateur de :
• Valider la clientèle cible par la connaissance précise de leur vie personnelle et
professionnelle.
• Comprendre la clientèle cible par l’expression des aspirations, les problèmes rencontrés, et les bénéfices recherchés par le client.
• Proposer une proposition de valeur répondant aux attentes du client.
De quoi se compose le canevas de la proposition de
valeur (CPV) ?
De quoi se compose le canevas de la proposition de
valeur (CPV) ?
Le Canevas de la proposition de valeur comporte 2 volets:
• le « profil du client » à droite; présente tout la connaissance du client (profil du client) en termes d’aspirations ou objectifs, de problèmes ou irritants et de bénéfices / gains recherchés.
• la « carte de la valeur », située à gauche; on montre ici comment on compte créer de la valeur pour le client, et en quoi notre produit ou service va répondre à son problème et ainsi lui créer des gains.
La place du CPV dans le canevas modèle d’affaires (CMA)
La place du CPV dans le canevas modèle d’affaires (CMA)
Vous pourrez constater que le canevas du proposition de valeur (CPV) et le canevas du modèle d’affaires (CMA) sont d’excellents outils d’alignement, et fonctionnent donc parfaitement ensemble :
• Le CMA se focalise sur la valeur créée pour votre entreprise.
• Le CPV se focalise sur la valeur créée pour vos clients.
La plupart du temps, l’entrepreneur se jette sur le CMA pour conceptualiser son business model. Or à ce stade, la connaissance client est imprécise et la proposition de valeur quasi-inexistante.
Le profil client (côté droit)
« Le profil des clients » détaille le segment de clientèle choisi dans le modèle d'affaires. Le créateur devra décortiquer les aspirations, maux et gains des clients afin d’avoir une fine connaissance de la cible clientèle, pour permettre d’optimiser le travail sur la proposition de valeur.
Section 1 - Les aspirations des clients
Il s’agit de comprendre ce que les clients essayent de réaliser ou d’obtenir dans leur vie professionnelle ou personnelle. Par exemple des tâches qu’ils souhaitent à accomplir, une action spécifique à réaliser, des problèmes qu’ils tentent de résoudre, ou des besoins à satisfaire…
De façon habituelle, les consommateurs ont un grand nombre de besoins fonctionnels. Par exemple, ils cherchent des solutions pour :
- Gagner du temps (ex. : adhérer à un service d’entretien ménager ou de repas préparés);
- Simplifier (ex. : trouver tout sous un même toit; épicerie, vêtements, outils, etc.)
- Réduire les risques (ex. : acheter des garanties prolongées);
- Organiser (ex. : utiliser un logiciel de gestion de projet);
- Économiser de l’argent (ex. : acheter des biens usagés);
- Réduire l’effort (ex. : acheter un tracteur pour tondre la pelouse).
Le créateur devra classer les aspirations des clients par ordre d’importance : d’insignifiant à important.
Section 2 - Les problèmes (irritants, craintes, freins)
Il s’agit des irritants, problèmes ou douleurs qui ennuient les clients avant, pendant et après la réalisation de leurs objectifs et de leurs aspirations, ou lié à une mauvaise ou à la non réalisation d’une aspiration. Relevez ce qui l’angoisse, les obstacles (coûts, moyens), les risques (financiers, sociaux, techniques) et les situations indésirables que vit ou pourrait vivre le client.
Par exemple : Qu’est-ce qui empêche les clients d’être serein ? Leurs principales préoccupations et inquiétudes ? Quelles conséquences sociales négatives les clients rencontrent-ils ou appréhendentils ? Les erreurs récurrentes commises par les clients ? Les principales difficultés que rencontrent les clients afin d’obtenir certains résultats ? Les solutions que le client utilise déjà ? Est-il satisfait de l’offre sur le marché ? Etc.
De façon générale, les consommateurs s’attendent à vivre certains irritants lors d’un achat ou d’une relation d’affaires. Ils évaluent ces derniers selon trois niveaux, soit admissibles, acceptables ou inacceptables.
Le créateur devra classer les problèmes des clients par ordre d’importance : d’inoffensif à aigu.
Section 3 - Les gains des clients
Il s’agit des résultats et avantages que souhaitent le client, par exemple : un niveau de qualité et de performance minimum (la qualité est aussi attendue même sur des produits/services « low cost »), une exigence particulière du client (fonctionnalités, caractéristiques, design…), une conséquence sociale positive (en termes d’image ou de notoriété par exemple), une appréciation d’un gain spécifique (une économie en temps, argent et effort), etc.
Vous avez 4 types de gains :
- Exigé - Le minimum requis pour qu’une solution fonctionne.
- Attendu - Ce qui n’est pas forcément indispensable pour qu’une solution fonctionne.
- Inattendu - Ce qui vont au-delà des attentes et désirs du clients, qui provoque un effet
« wow ».
EXEMPLE
Un client profite d’une journée de congé pour se faire livrer à son domicile son nouveau téléviseur qu’il a commandé il y quelques jours en ligne. Ce qui est exigé, c’est que le téléviseur soit livré durant cette journée. Ce qui est attendu, c’est que le livreur respecte une plage horaire de 4 heures, tel que confirmé. Enfin, ce qui est inattendu, c’est que le livreur ou plutôt un système de messagerie automatique précise l’heure de la livraison à 30 minutes près.
Le créateur devra classer les gains des clients par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.
La carte de la valeur (côté gauche)
« La carte de la valeur » détaille les caractéristiques d’une proposition de valeur choisi dans le modèle économique, en répondant aux maux par des remèdes, et aux gains des clients par les créateurs de gains.
Section 4 - Les produits et services
Tout d’abord, le créateur va décrire sans limites et contraintes les produits et services sur lesquels repose la proposition de valeur. Puis, en interaction avec les maux et gains des clients, le créateur devra affiner la proposition de valeur par réalisme et opportunité (matériel, immatériel, digital, financier).
La question essentielle à vous poser :
Comment mes produits et/ou services permettent-ils à mes clients de réaliser leurs objectifs et aspirations?
Le créateur devra classer les produits et services par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.
Section 5 - Les remèdes
Le créateur va décrire précisément comment les produits et services vont soulager un mal spécifique, ou atténuer certains aspects qui ennuient le client. Le créateur ne pourra pas répondre à chaque problème identifié, car il sera plus efficace de se concentrer sur des problèmes graves ou importants.
Et une proposition de valeur pertinente ne cible que quelques problèmes à la fois.
Le créateur devra lister en quoi le produit et service vont aider les clients à résoudre ses problèmes, par exemple :
Permettent-ils de faire des économies (temps, argent, effort) ?
De se sentir mieux (soucis, préoccupations) ?
Comment réduire ou éliminer les émotions négatives ?
Comment supprimer les risques que craignent les clients ?
Comment limiter les erreurs d’utilisation réalisées par le client ?
Le créateur devra classer les remèdes par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.
Section 6 - Les créateurs de gains (bénéfices)
Le créateur doit décrire comment ses produits et services vont créer des gains pour les clients. Les créateurs de gains ne doivent pas obligatoirement répondre à tous les bénéfices identifiés dans le profil des clients.
Le créateur devra lister en quoi le produit et service va aider des clients à créer des gains (exigés, attendus, inattendus), par exemple : peuvent-ils créer des économies (temps, argent, effort) ? Comment dépasser les attentes du client ? Comment rendre la vie du client plus agréable (professionnelle et personnelle) ? Comment créer des conséquences sociales positives ? Qu’est-ce qui pourrait faciliter l’adoption d’une solution ?
Le créateur devra classer les créateurs de gains par ordre d’importance : d’accessoire à essentiel.
Adéquation entre le profil client et la carte de la valeur
On parle d’adéquation lorsque le client va acheter ou utiliser la proposition de valeur, car cette dernière soulage des maux et que les gains sont bien réels et perceptibles pour le client.
Le créateur a validé un segment de clientèle par la pertinence du problème (besoin, problème, attente) et de la pertinence de la proposition de valeur (solution), les deux éléments du modèle d’affaires.
En route pour compléter ou mettre à jour votre canevas de modèle d’affaires.
Michael TREACY et Fred WIERSEMA (1995), « Discipline of
Market Leaders »
Alexander OSTERWALDER, Yves PIGNEUR, Greg BERNANDA & Alan SMITH (2014). La Méthode Value Proposition Design, traduit de l’anglais par Emily Borgeaud, Pearson
Alexander OSTERWALDER, Yves PIGNEUR et al. (2011). Business Model Nouvelle Génération, traduit de l’anglais par Emily Bordeaud, Pearson
Joan MAGRETTA (2012), La Méthode de Micheal Porter
ENTREPRENEURIAT QUÉBEC, guide section 00 modèle d’affaire et proposition de valeur
BPI France CRÉATION 2000, www.bpifrance.fr
VISION ET MISSION (2018), www.visionetmission.com
STRATEGYZER (2018), www.strategyzer.com